1. No se puede mantener ya la vieja definición de empresa. La maximización del valor del accionista es un mito increible, desmentido por cada uno de los comportamientos empresariales que han llevado a esta crisis y por cada una de sus respuestas públicas. La clase directiva ha demostrado que su único objetivo real es mantenerse en el poder corporativo, en el ejercicio nominal y vacío de la representación de un accionariado que hace mucho que no puede considerarse un sujeto social activo.
2. El ONGismo y el RSCismo son dos muertos discretos más de esta crisis. Obedecen a la misma concepción de organización, ámbito, institución y sistema de profesionalización que se está implosionando con centro en el sistema financiero. Son viejo mundo y como todo el viejo mundo de este lado del muro, están viviendo ahora su particular 1989.
3. Ni la actual forma de gobierno de las empresas (la tan cacareada gobernanza corporativa), ni la RSC, ni el tejido de ONGs pueden aportar nada a la reorganización del sistema de incentivos, que articulados por el mercado, dan forma institucional al capitalismo.
4. Para tener un qué alternativo, antes hay que construir quienes alternativos. Tenemos que replantear y definir la empresa del capitalismo que viene.
5. El ethos de la empresa debe cambiar. El sistema financiero nos ha enseñado cómo se puede ser innovador hasta la temeridad con el terreno de juego común y conservador hasta la fosilización con la estructura interna de poder. Hay que cambiar el paso. Existe la posibilidad material de redefinir la empresa desde el concepto de comunidad introduciendo distintas formas de democracia económica. El resultado previsible de esta reforma es que las empresas, entre sus fines principales tendrían el sostenimiento de su entorno social directo, no como una actividad separada, sino como elemento central de su discurso y guía de sus negocios.
6. Además, en un marco en el que las empresas no pueden definirse ya en términos exclusivamente nacionales, ningún estado o grupo de estados pueden hacer un control efectivo mejor del que harían los propios trabajadores, colaboradores y entorno social de la organización. Las empresas han de empezar a pensar en términos de ciudadanía frente a sus colaboradores y trabajadores en cualquier lugar del mundo.
7. En épocas de crisis la innovación tiene un carácter fundamentalmente organizativo, más que tecnológico. Los pequeños, las micropymes, han de convertirse en laboratorios de esta profundización económica del concepto democrático de ciudadanía. Somos los colonos del capitalismo que viene, los puestos avanzados de la frontera entre un pasado que se cae a pedazos y un futuro que no acaba de perfilarse. Hoy más que nunca, la vía para hacer utopía, para innovar y para construir alternativas, pasa por constituir empresas democráticas que vivan y sean red. Si tienes algo que aportar, algo que experimentar ¡haz filé! Tienes de tu lado, el poder de las redes.

- En diez años trabajando en banca nunca me había pasado algo así. Se ha puesto a llorar. Me dijo que si no renovaba el crédito quebraría… y lo peor es que yo sé que es sólo tesorería, que los ingresos están y que su empresa está tan sana como en los últimos tres años. Pero son las instrucciones que tenemos…

La que habla es una gestora de cuentas de una sucursal madrileña de un banco inglés. Por la noche, en uno de nuestros restaurantes favoritos, los dueños me cuentan historias parecedas. Vaya por dónde vaya, la conversación es la misma: bancos y cajas no están renovando las líneas de crédito que permiten a las PYMEs mantener la liquidez y hacer frente a sus pagos mientras ejecutan las facturas a sus clientes… que suelen ser otras PYMEs en la misma situación.

Es un ejemplo de libro de por qué y cómo la política monetaria puede enfrentar la crisis… pero al revés, claro. Si cortas el crédito de repente, si deja de fluir el dinero, serán muchos los que entren en impago y acaben cerrando por pura asfixia. Llegados a este punto sólo puede constatarse que la política monetaria no funciona y estamos ante una trampa de liquidez de libro.

Cuando fundamos las Indias otro era el panorama. Los créditos y las líneas de crédito se daban con alegría… contra garantía hipotecaria, claro. Osea que quedamos fuera del mercado. Durante más de seis años Nat construyó como una hormiguita un pequeño fondo interno que es el que hoy nos está permitiendo financiar Orlantrix, arreglar una nueva oficina y tienda y emprender la compra de la primera Casa de Indias. Como nunca nos dejaron jugar, hoy no nos afectan de modo directo el cambio repentino de las reglas de juego. Claro que durante todos estos años, ha tenido coste. Eramos los patitos feos y tuvimos que retrasar o simplemente dejar en el cajón muchos proyectos por falta de pulmón financiero.

No éramos los únicos. En los comentarios de estos días dos son las salidas que se escuchan en la calle: guardar el dinero colchón (más trampa de liquidez) y montar nuestros propios grupos de crédito. Creo que a estas alturas no somos la única pyme pensando en convertirse en cooperativa…

Las Indias nació en y de la última crisis. Recuerdo que tomamos entonces como bandera el mítico anuncio de Shackleton:

Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, amargo frío, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honores y reconocimiento en caso de éxito.

Nos lo repetíamos a nosotros mismos cada día. Nunca nos hemos arrepentido. Hemos aprendido a ser libres en escasez y generosos en abundancia. Creo que a nadie se le puede aconsejar o desear nada mejor.

Trampa de liquidez sobre el mar helado

Seis años y pico después hiela de nuevo ahí fuera. Es la vuelta de la trampa de liquidez keynesiana: los tipos de interés ya eran muy bajos y bajarlos aún más no recuperará la actividad económica. La política monetaria no funciona. Bajan los precios, bajan los salarios… pero no lo suficientemente rápido como para evitar un desempleo creciente: con los tipos de interés rígidos y bajos, la inversión no se recupera y nada tira de la demanda agregada. Bienvenidos a 1929 ochenta años después.

Inevitablemente saldrán muchos economistas a decirnos que para salir del agujero necesitamos más flexibilidad en el mercado de trabajo. La verdad es que necesitamos más flexibilidad. Lo que no es verdad es que sea la receta que vaya a sacarnos de la crisis. Además, en el marco actual, flexibilidad se traduce en bajada de salarios y precarizacion y sería normal, de hecho sanísimo, que produjera resistencia social.

Crisis y cultura emprendedora

Crecimos en una cultura antiemprendedora. Cuando conocías a los padres de tu pareja y te preguntaban en qué trabajabas, si respondías que estabas montando una empresita o que trabajabas por tu cuenta, la respuesta normal era la desconfianza, cuando no la duda moral. Los padres, de ella, los tuyos, todos, te preferían trabajando en un banco, modelo del funcionariado privado. Con lo que vales….

Con las reconversiones y las prejubilaciones la cosa resquebrajó un poco. La reestructuración de las grandes empresas, el tener que pagar seguridad social por su cuenta, hizo a una generación sentirse traicionada por las instituciones que daban estabilidad a su visión del mundo. Con todo, el modelo se mantuvo: trabajar para otro, sobre todo si era grande, se consideraba más seguro. Y desde luego te permitía jugar al juego de las personas respetables: hipotecarse.

La democracia económica es flexible

Crear empresa no es más inseguro, tal vez hasta lo sea menos. No es que dependa sólo de ti, pero al menos estás al mando y no tienes intereses y estrategias invisibles por encima. Nadie te sacrificará aunque el mercado te maltrate. Estás tú y si juegas en democracia económica tus pares.

Y desde luego, lo que dicen las cifras de sociedades laborales y cooperativas de trabajo es que, pequeños o grandes, los nodos de la democracia económica en España son mucho más estables y perseverantes en la creación y el mantenimiento del empleo que ningún otro modelo de empresa.

¿Por qué? Porque el significado social de la flexibilidad, depende de la estructura de gestión. Flexibilidad en e4 quiere decir ser mutantes, reinventarnos conforme aprendemos, apretarnos un poquito cuando toca, apostar por cosas nuevas, buscar nuevos mercados, convertirnos todos en comerciales si hace falta…

La mayor aventura de sus vidas

Estamos en tiempo de crisis. Mi consejo: cobren de una tacada su seguro de desempleo y monten una cooperativa con sus pares, con los contertulios de su comunidad virtual. Den el salto del sionismo digital al movimiento neovenecianista. Entren en la mayor aventura de su vida: Aprender a ser mutantes, a vivir arrebatados por el cambio…

Según casi todos los analistas el maridaje entre blogs y grandes corporaciones se está intensificando. Especialmente en ciertos sectores como la banca, donde Netbanker asegura que para diciembre serán casi una 300 los blogs públicos de instituciones financieras en EEUU.

La experiencia más conocida es, seguramente, la de Wells Fargo Bank, quien mantiene una decena de blogs. No han faltado tampoco los hypes para la última novedad del Royal Bank of Canada: RBC-P2P, subtitulada Not your parents banking site:

Six university or college students will be the RBC p2p bloggers — maintaining video and text blogs where they’ll answer your (and their) questions, using the p2p Host to access Royal Bank of Canada resources and experts. You ask the questions, you talk about the issues, and we’ll help find the answers.

La cuestión es que los blogs están entrando desde el punto de vista de la comunicación y la interacción directa con segmentos de la clientela. Pero aunque funciona (y brillantemente) desde el punto de vista de comunicación y marketing se queda cojo si no tiene una base sólida. ¿Cómo vas a crear comunidad con tus usuarios cuando no eres comunidad previamente?. En este sentido creo que es sintomático que la experiencia pionera en banca en España, el blog de innovación del Banco de Sabadell, nacido del encuentro de la institución con Enrique Dans en julio pasado, está inactiva desde el 8 de agosto.

Mucho más vuelo le auguro a la visión del BBVA de impulsar una blogsfera interna por etapas, generando una comunidad sólida y viva y proyectando desde ahí al exterior.

Y no sólo porque responde a la idea de crear comunidad dentro para articular comunidad fuera, sino porque si se consolida tendrá consecuencias identitarias muy positivas para el propio funcionamiento de la organización:

la blogsfera corporativa es mapa y periódico de una comunidad basada en la movilidad y la inteligencia en la que la frontera entre la comunidad real y la imaginada se desvanece paulatinamente. La empresa se perfila como nuez de una comunidad cuya identidad va tomando protagonismo en las biografías de sus miembros por encima de la nacionalidad u otras consideraciones.

BBVA se ha adelantado a Google en uno de los campos de más futuro del software ASP: los servicios de asesoría contable y fiscal. La jugada es profunda y tendrá un crecimiento sólido. BBVA la hace con la ventaja de no tener que implementar nada para que los usuarios puedan subir sus datos. Sus datos están en el banco. Y tiene alcance: el banco es el líder en el sector PYMEs/autónomos en España y un importante operador en Latinoamérica… A ésto se refería sin duda Francisco González, presidente del banco, cuando hace un año y medio sorprendió a propios y extraños declarando que el competidor a futuros del banco era Google, y no otro banco.

Pero no nos equivoquemos, BBVA es el mayor cliente en el mundo financiero de Google. ¿Por qué? Pues porque la tecnología de búsquedas de Google es útil a una organización con miles de empleados en 4 continentes para hacer emerger su conocimiento corporativo y permitir que fácilmente puedan encontrarse equipos que andan trabajando los mismos temas o se enfrenten a problemas similares estén donde estén geográficamente y ocupen el espacio que ocupen dentro de la jerarquía funcional de la organización. Es decir Google sirve al BBVA para generar y hacer efectivos los flujos informativos que más valen, los que hacen distribuida su red interna.

Hasta ahora hemos visto crecer a Google sin límite aparente. El mensaje de la compañía venía a ser que los límites, en cualquier caso, no los pondrían ellos: mientras hubiera campo vacío (y rentable en el medio plazo) ellos tratarían de ocuparlo.

Y la verdad es que eran otros eran los que tenían la oportunidad “buena” para ordenar mercados localizados y muy segmentados con posibilidades evidentes de escala e integración. Pienso en los bancos y la contabilidad, pero también en otros sectores fuertemente ligados a las PYMEs como el inmobiliario o las guías comerciales y páginas amarillas cuyo salto al 2.x al final ha sido protagonizado por empresas locales nuevas y no por quienes tenían la ventaja desde el múndo offline.

Son unos y otros, en distintos grados y cualidades, de idealista al BBVA y para alegría de muchos, los que están reconduciendo a Google a la especialización. Poniendo límites al gigante.